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1998年，李佳华在振华路上扫过楼，但现在他不这样做业务了。在银行工作，每天好比在风险和利润之间走钢丝，不仅要有从基层锻炼出来的捕捉业务机会的敏感度，还要有跟随形势调整策略的平衡能力。李佳华目前打理着光大深圳分行景田支行的业务，在他看来，要把握基层做事的平衡点，思想越集中、管理越简单越好。 【创新管理】行长和行助定位为“市场人员”
李佳华在景田支行行长办公室一边泡着功夫茶，一边告诉记者，茶叶来自楼上，是难得的陈年普洱，这一栋写字楼住了哪些公司，哪个老板最近有什么需求？这些似乎是银行业务人员必备的储备。 “在支行，不仅业务部门要做业务，包括行长、行助我们也都把自己定位成市场人员。”李佳华很自然地亮出观点：支行的工作就是做客户、做服务，完成分行下达的业绩指标。指标完成不了，影响了银行发展大局，哪里有更好资源来为客户服务？“我跟下属说，不用经常来找我探口风、空谈汇报，做去吧！” 在光大银行景田支行，李佳华推出了一套“全员绩效管理办法”。这套方法以分行的绩效管理办法为基础，在支行细化、修改，并得到每位员工的签字确认。“遵循多劳多得，少劳少得，劳有所得的原则，”李佳华认为，没有绝对的公平，按照个人的努力成绩分配资源和报酬，哪怕最后高低相差甚多，都是公平的。 有了这套支行定制的绩效管理办法，在行政管理等方面，李佳华奉行越简单越好。他认为，简单意味着公平，意味着一目了然，清晰透明是最好的环境。“支行就是一个基层业务部门，事情不要做得太复杂，不然员工每天要观察、揣摩、议论领导的想法，研究怎么投领导的喜好，就没有心思做业务了。” 在这种思维的影响下，景田支行对公业务规模达到26个亿，做到了深圳分行前列的位置。“当然，这也包括分行对我们的支持，朱行长为了让我们更好地开展业务，快速健康、平稳地发展，不但帮我们解决了一些实际困难，还帮我们要政策。” 【面貌改观】“客户说现在来银行舒适多了” 李佳华2005年来景田支行赴任，期间离开了较短时间，随后又回来，对景田支行的情结很深。近6年来，他看着景田支行慢慢打牢基础、慢慢将从存款从4亿元做到29亿元，将对公业务做大做强，成为支行的一大特色业务。总结这些变化，他举出原因非常多，但更多地认为是随着分行面貌的改观一起走上良性发展通道的。 分行经历过2007年的低谷，光大银行老员工都非常清楚改革的困难和必要。随着光大银行深圳分行新任行长朱慧民到任，一系列改革措施出台，全行整章建制，逐渐走上了正轨。一个明显的例子是，柜台人员的薪水明显提高，前几年光大银行柜台人员季度奖一千八百元，现在好的支行季度奖可能拿到七八千。薪水的提高，对于稳定队伍起到了重要作用。 2010年，中国光大集团与深圳签署战略合作框架协议，深圳市领导对光大集团在深圳市经济发展中所起的作用给予了高度评价。作为中央管理的大型骨干企业，光大集团也表示将把深圳市作为战略重地，在机构设置、重大项目建设、环保产业发展、中小企业融资、保险机构布局等方面积极加大对深圳市的支持力度。李佳华作为这次签约的全程参与者和协调者，对此事记忆犹新。他说，正是这些外部环境的改善，给了支行很好的业务发展平台。2008年下半年起，全行推出“阳光服务年”大行动，对银行服务质量要求建立标准化、优化办事流程。每天早上8时30分到8时45分的晨会，传达和解决了不少问题。“客户来坐，说现在过来你们这边舒适多了”，这让李佳华乐了。
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