|
金融危机给跨国公司们带来了市场萎靡、资金链紧张等问题，却让中国民族品牌迎来了自己的发展机会，他们纷纷介入大型国际体育赛事的营销活动。 2009年6月23日，安踏（中国）有限公司(2020.HK)(简称安踏)与中国奥委会联合对外宣布，安踏成为“2009~2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”，并获得以中国奥委会、中国体育代表团领奖装备为核心的庞大市场开发资源。根据中国奥委会市场开发委员会主任马继龙的公开说法，此项赞助金额“不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛”。一个数据或许可以帮助我们估算安踏的花费究竟有多少：中国标杆企业联想曾是2008年奥运会TOP级赞助商，它付出的代价是6500万美元，当时折合人民币约5.5亿元。
这项耗资巨大的合作是否能使安踏焕然一新？走出去的国内品牌如何在资金前期投入和后续产出之间找到平衡点？在国内民族品牌从幕后走向前台的过程中，安踏如何成为国际舞台上具有竞争力与影响力的舞者？就这些问题，《中国经营报》记者在福建晋江采访了安踏总裁丁世忠。做大众的体育品牌“如果我们不能够代表中国体育精神，我们就没有办法成为中国大众运动品市场的领导品牌。”《中国经营报》：自从2009年安踏与中国奥委会合作，并成为“2009~2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”以来，安踏已经为中国体育代表团的11项重大国际综合性运动会提供装备，包括2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等。外界曾对这样斥巨资与中国奥委会合作能否有好的收益产生质疑，安踏为何会这样做？当初是怎样考虑的？丁世忠：企业战略与品牌定位有关系。安踏定位于中国的大众体育用品品牌，我们面对的是真正意义上的普通大众消费者。不像耐克、阿迪达斯等国际品牌，是以一二线城市为主。因此，我们要做的就是如何让我们的主力消费群体，也就是中国老百姓把安踏作为一个专业的运动品牌来看待，并且在他们的心中建立起安踏的公信力。另外，在运动品牌领域还有一个非常有趣的游戏规则，那就是运动品牌与什么层面的运动资源结合在一起，决定了运动品牌在行业里的地位。所以，对我们来讲，安踏要成为中国大众运动品市场的领导品牌，如果我们不能够代表中国体育精神，我们就没有办法成为中国大众运动品市场的领导品牌。而与中国奥委会这个品牌结合，一方面能代表中国体育精神；另一方面，从概念和形象方面也为安踏营销提供了一个很好的切入点。如果我们一年前不能与中国奥委会合作，我们现在的估值绝对不会到现在全球第三这个水平。我们的市值现在一直都是本土体育用品市场的冠军，领先于李宁、中国动向等，甚至还一度超越了彪马、美津浓等一些国际品牌。我们和中国奥委会的合作贯穿了一个完整的4年，在这4年中，公司的行销计划在每一个赛事、每一个阶段都是不一样的。品牌做一年是没有效果的，应该长期做。如果说香港的东亚运动会是安踏赞助中国奥委会的起点，那么冬奥会就是安踏赞助奥委会起航后的一个更好的表现。包括亚运会安踏所做的这些领奖服，其中所用科技含量都是历届领奖服当中最高的。这次亚运会也是对安踏产品的一次很大的曝光，它是我们赞助的4年周期中最有价值的一届运动赛事。相信通过广州的亚运会，安踏能够站在一个更高的平台上。《中国经营报》：安踏天价赞助行为是跻身一线品牌的绝佳机会，不过有人认为，安踏在营销和研发方面与一线品牌还有不小的差距，比如说，阿迪达斯、耐克在运动资源的整合与品牌塑造上已经非常成熟。另外在很多单项比赛上也拥有绝对的话语权，除了赞助中国奥委会，安踏如何在其他营销渠道以及研发方面赶超竞争对手？丁世忠：在不同的规模和不同的阶段，企业的创新是不一样的。以前中国国家队的队服百分之八九十都是由国际品牌赞助的，现在百分之七八十都是由中国品牌自己赞助的。这个数字证明了，民族品牌越来越被我们中国的消费者认同，影响力也越来越大。从创新的角度来讲，我们的研发费用一直在增长，每年都能占据销售额的3%~3.5%，这个比例跟国际领先品牌的研发投入水平是相当的。有关营销，我们更多考虑的是投入是否与消费者的需求一致。目前我们有7000多家店面，未来，从渠道上还会逐步细分。比如说现在有安踏的儿童店、运动生活店、主力店这三种不同类型的店。在这7000多家店当中不同的店铺都占了一定的比例。儿童店占6%~7%，运动生活的店大概占12%，这两个合起来占20%，安踏主品牌店铺占到80%。在每一个不同的阶段我们都会有一个很明确的主题呈现在每一家店铺里面，我们叫它季节性主题。比如说现在我们的主题是亚运会，那么整个橱窗里都有与亚运会相关的产品进行展示，把每家店铺都打造成一个主题城，但是展出的商品只占整个销售商品的5%或者是10%，我们要求，店铺不是简单的给消费者一双鞋，一件衣服，而是用很好的故事把店铺包装得很生动。这样吸引消费者走进店铺去看整个商品系列。亚运会以后，12月份你可以看到我们有完整KG（凯文·加内特）系列的故事营销在终端呈现。家族企业与国际化管理“家族企业跟企业家族化管理是两个概念，在企业管理走向国际化的过程中，创始人的文化也一定要和企业文化紧密融合，这样才能使文化具有稳定性。”《中国经营报》：你刚才提到安踏今后主要目标是和国际上的企业竞争。2010年温哥华冬奥会、2010年广州亚运会、2012年的伦敦奥运会，这都是中国本土体育品牌走向国际化的绝佳机会，但是除了赞助国际体育赛事外，安踏如何走出国门？毕竟中国本土品牌走向国际并不是那么容易的事。丁世忠：其实国际化的前提是企业必须自己积累具备国际化竞争的人力、财力以及商品的竞争力，而要达到这些竞争力就必须要有规模。另外，随着国家文化竞争力的提升，企业的增长不落后于国家的增长速度时，品牌的国际化就会水到渠成。对于安踏来讲，正在做的有两件事：一个是品牌的国际化，比如安踏的商品要卖到美国和欧洲，而且努力实现被他们本国的消费者认同。以目前安踏这个发展阶段，其品牌影响力、所获取的营销资源等，还是更针对中国。我们认为，我们的根在中国，要想在国际上有所成就，就必须守好中国本土主战场。其实，现在中国本土的竞争已经是非常国际化的竞争，国际上主要的大品牌都已经进来，大家同台竞技。事实证明，安踏并不弱于他们。我们在运动鞋市场已经连续九年得到综合市场占有率第一的位置。在整体销售额上，我们预测今年安踏会有很好的增长，中国本土的销售额今年应该能超越绝大多数的国际品牌。第二就是管理的国际化，比如说内部企业文化的建设、战略的梳理、IT一体化等等一系列管理策略都要趋于国际化。《中国经营报》：说到管理的国际化，对于中国本土家族企业来说，一个不可回避的问题就是随着现代公司制度的发展，家庭成员和外部职业经理人之间的利益如何平衡，对于安踏这样一个家族企业来说，你什么时候开始系统考虑安踏公司在这方面的治理问题？在这个过程中，你这几年的工作、职责有没有变化？丁世忠：我的观点是，家族企业跟企业的家族化管理是两个概念，家族化的管理是在一个企业里，老婆管钱、弟弟管销售、妹妹管生产，这个叫做家族化的管理。而家族企业是家族的一个控股公司，像李嘉诚、郭台铭的企业都是家族企业，但同时他们的企业都高度体现了管理的职业化。这些年来，我在微观和宏观管理方面管理的比重还是不一样的。在企业不同的阶段我的职责肯定不同。过去，企业规模还不大的时候，我做的更多的是微观的具体事情。但是随着企业的发展，我就要更多地扮演管理宏观问题的角色，而且这个角色越来越重要。但是在扮演宏观管理者时，我仍脱离不了微观管理。公司在2007年上市以后，最核心的一个问题是必须成为一个现代化的企业，所以要想跟国际公司去竞争，管理必须系统化、规范化、流程化。我们这几年所做的任何工作，都是向能参与国际竞争的公司看齐。以前安踏的两个创业元老，一个是我表哥，一个是我亲哥，他们从安踏创建起到现在都对企业起到了很大的作用。原来他们是董事、副总裁，现在反而退居二线了，做监督层。不是说他们没有能力，由于他们的身份、地位可能跟公司系统化、职业化、国际化的流程和管理会有一些矛盾，在这样的情况下他们才退居二线。不过，现在仍然有很多人认为家族企业就做不好，其实全世界做得比较成功的华人经营的企业都是家族企业。前几天有香港投资者跟我聊这个问题，谈企业的文化跟公司管制，他们说现在买股票，创始人不参与管理的他们都不买，这也是有原因的，尽管家族企业的管理必须是职业化、系统化的，但是创始人在整个企业当中还是起到影响企业灵魂的作用。所以在企业管理国际化的过程中，创始人的文化也一定要和企业文化紧密融合，这样才能使文化有稳定性。《中国经营报》：从安踏近几年的财报和大手笔的营销就可以看出安踏正在走急剧扩张的道路，不过，对于很多公司来讲，迅速扩张后所带来的内部管理问题也不容小觑，在安踏，这两年空降兵数量增多。那么，在你刚才提到的文化稳定性以及员工凝聚力方面，安踏有什么具体的管理策略？丁世忠：我真正开始考虑企业文化是在2008年。那个时候我觉得公司文化建设需要加强，我集中想解决三个问题：第一是一些部门的管理者屁股决定脑袋；第二个问题是新进入公司的团队与安踏原有团队的文化融合问题；还有一个问题就是部门与部门之间的协作问题。针对这三个问题我们启动了企业文化建设的项目，当时我们率先做的工作是进行一个文化诊断，对员工做访谈，我们组织了主管级、经理级、总监级的几轮研讨会，然后让大家在研讨会上畅所欲言，一方面是梳理安踏历史上曾经有的宝贵文化，另一方面是总结归纳目前的文化当中跟企业的长远发展不匹配的问题。企业当时做完了这个诊断以后就迅速形成了现在的一套文化手册，这个文化体系是在跟员工的沟通过程中形成的，是被大家认同的，因此，共识程度很高，总体上大家认为这些东西是安踏应该提倡的，这也是能够凝聚人心的一套文化体系。
|