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对所有的公司而言，现在都是评估CRM策略的好时机。目前CRM产品供应丰富、竞争激烈、高效而且确实能发挥作用最重要的是，刚开始使用，或重新使用CRM策略的公司，可以充份地从那些打先锋者所学到的经验中获得很多经验。 如果我们回首名为「过去的CRM」这条道路，之中有一些成功的例子，但是大部份却是路旁遍布残骸，这些残骸来自于执行不力、过高的期盼、被遗弃的软硬体工具，以及做错选择后，遗留下的许多茫然的眼神。事实上，走上这条路的公司，有70％都发生了意外。听来有点可怕！
好消息是，那是通往CRM的旧路，在我们眼前的则是名为「未來的CRM」这条道路。和旧路不同，现在的这条路很容易开，路面坚固且表示清楚，这条新路提供我们在CRM获得成功及投资报酬的机会。为了达到这个理想，我们收集了重要的经验，从许多实行CRM失败、成功或尚在挣扎的公司那里，学习他们做错了什么、做对了什么，以及最重要的，我们可以从中得到的教训是什么，以帮助我们成功。大体而言，我们正在抛弃过去的传统做法，因为到目前为止，一半以上的CRM执行都失败了，我们认为传统做法已不值得保留。 当你的公司正要开始，或是重新开始CRM之旅，希望以下的建议可以帮你抵达成功CRM的目的地。 第十项要诀小心大公司 几乎所有的大型顾问公司，现在都已经从服务提供者（例如，查帐员或管理顾问），蜕变成产品的转售者，以及公司业务应用（例如，CRM软体）的执行者。如同许多选择CRM旧路的人，你也可以雇佣一间大公司，由他们定义你的需求，以及选择使用系统，然后向他们购买他们建议的产品或服务，以达成目标。但这种模式值得怀疑！ 对一些公司而言，这种模式的瑕疵似乎显而易见。如果替你诊断的医生，向你推荐由他的妹夫帮你进行手术，我们一定会非常迟疑。但是，我们合作过的许多公司，在他们的CRM经验里，这种模式却是很常见的陷阱。 所以不要放弃了解你购买的东西究竟为何的权利，向最能符合你需求的独立公司购买，而不是最懂得替你定义你的需求的公司。 第九项要诀一定要完成需求分析 你一定要定义你的需求，但是尽量保持简单。拟出公司的重要议题，最多不要超过十项，最好不要超过五项。这些需求必须能够反应你公司独特的程序或规则。如果你的公司比较大型或复杂，需求可能会有所不同，你可以请顾问公司，和公司里的核心人物，花一到两天的时间一起完成这份列表。完成时，你应该会有一份简洁的需求定义，清楚显示你必须从CRM系统获得什么，尽可能以图表的形式呈现你的需求。第八项要诀避免分析无法发挥功能不要拟出一份鉅細靡遺、包含一般项目及功能需求的列表，也不要把这份列表变成冗长的征求提案（RFP）。任何可以实行的CRM产品，都可以轻易地被修改，或者原本就包含这些基本功能。征求提案很容易让人见树不见林，并且破坏了选择的过程，造成分析无法发挥功能的情形。 我们最近拿到一份CRM解决方案的征求提案，共有七百多页，这种情形虽然比较少见，但是即使二、三十页长的征求提案，一样令人困扰。很多时候，企业喜欢用优美的词句，尽情述他们的需求，这些都是警讯。过去的经验显示，这种做法，造成的效果恰恰是当初想避免的。如果你已经对第九项要诀下过功夫，那么现在你应该可以找出几个可以合作的厂商。 第七项要诀避免预设答案 不要给厂商样本。厂商了解你们公司的重要议题，以及提出解决方案的能力，是评估厂商的重点之一，所以不要轻忽了这个部份。要求你最滿意的几家厂商，拟定解决方案，并且将此视为评估的一部份。 预设答案的做法很浪费时间。有些公司找来许多厂商，有点象过去在学校，大家比赛谁能支撑最久，然而支撑最久的厂商，很可能只是最渴望贏得你生意的厂商。不要安排许多厂商会见你的评估小组，或给小组样本产品，这种做法不仅很令人生厌，也会弄乱了整个程序。运用事先做好的研究，选出不超过四家适合的厂商，把你简洁的、只有一至五页长的需求定义给他们，然后让他们展现他们将如何赢得这笔生意，必要的时候，你可以介入或指导他们。 第六项要诀小心偏见 你可能知道「六级分离」（Six Degrees of Separation）这个理论，也就是世界上的任何两个人，最多只需六个中间人，就能串联出这两个人的相互关系。这个理论和CRM有什么关系？你的评估小组里，很可能有人对某种CRM产品，存有正面或负面的印象。曾经有一个客户告诉我们，他们购买了某种产品，是因为他们公司的CEO的邻居的公司，曾经用过这个产品，并且很喜欢。邻居的公司是什么公司？资讯科技组合硬体公司，这个客户的公司是什么公司？保险公司，不妙！ 更不容易察觉的情况是，你的小组里可能有某个人正想着：「我以前工作的公司用过这个产品，我绝对不会让现在的公司再使用这个产品。」你必须将这种情形公开说清楚，产品会不断进步，而且有许多无关的因素会造成好产品失败，或坏产品成功。执行的品质、基本硬体设备，以及顾客，才是影响CRM的最大原因。身为购买产品的人，你掌控了这三项因素。 第五项要诀大事多费心，小事少伤神 许多公司在小事上斤斤计较，在大事上却不够精明，我们需要的态度正好相反。首先问自己：没有CRM策略，公司的损失是什么？有许多方法可以测量出答案，以下是一些非常基本好用的方法。没有CRM策略，可能造成公司损失5％以上的年营收。每年你想留住，但却流失的顾客有多少？沒有CRM策略，最少也占其中五分之一的原因。公司在销售、行销及供应产品或服务上的花费是多少？没有CRM策略，最少占了其中一5％的费用。计算一下之后，你非常可能需要增加CRM的预算。 购买和执行一个好的CRM解决方案，公司在每个使用者身上必须花费两千至一万美元，听起来好贵，但是先別急着下定论，这只是收支表上的一部份，想想如果能因此而增加10％到20％以上的生产力，情形会如何？如果你跟大部份的公司一样，你只会得到十分之一的投资报酬率，不要对你的公司、顾客或股东太过吝啬。 第四项要诀软体占不到一半的解决方案 我知道你的感觉，我们也和你一样惊讶，但是这是事实。做完所有评估后，你才走了不到一半的路程，事实上这么说也不完全正确。如果你曾经挑选过软体，你知道由谁来执行软体，和软体本身的好坏一样重要（甚至更重要）。一般而言，贩卖CRM软体的厂商并不是执行软体的最佳人选，他们当然对需要做的事了若指掌，但是他们却不知道执行的恰当时机，他们非常忙碌。你的公司可能是更好的执行人选，即使你是向具有执行能力的厂商购买产品，由公司自己执行还是比较好的做法。 不论由他们执行，或由你自己执行，厂商都应该提供你三家参考咨询公司，这三家公司的規模、经营方式及范围，都应该和你的公司相似。你可以询问参考咨询公司的最重要问题是：「如果你是我们，你的做法会有什么不同？」然后仔细聆听他们的看法。 第三项要诀这并不是资讯科技上的决定 事实上，你的资讯科技人员并不想加入选择CRM的决定，但是他们必须提供你以下的资讯：他们能支援或者建议公司使用那种资料库、哪种平台，以及执行能力有多强。让公司的资讯科技人员参与评估，以帮忙确认或给予指导，但是未来会使用CRM的部门主管，则必须在评估过程扮演重量及的角色。 我们不是要责怪谁，但是你以为是哪个部门写出了那份七百页长的征求提案？ 第二项要诀你是誰？ 你不用回答这个问题，但是你一定要思考你的客户。加纳公司（Gartner）的研究指出，沒有顾及客户是造成CRM失败的最大原因之一。如果我们以一至五评分（一代表客户完全不想使用新系统，五代表他们非常需要，三则代表他们因为受命不得不使用），你评估你的客户的得分在四以下，那么你必须暂缓，先提高流程效率和进行改进。你或许会发现你需要新的人手，或者你目前暂时不需要CRM。 以相同的方式评估你的执行能力，加纳公司分析，缺乏执行的决心，也是CRM失败的主因。同样地，目前可能不是施行CRM的正确时机，但是，接受外界的一些影响和分析后，可能会让公司更准备好接受CRM。 第一项要诀小心虎头蛇尾 我们可以从CRM经验学习的另一个教训是，有些解决方案失败是导因于执行过于冗长。为什么？仔细分析有两个原因，一是公司试图做超出能力范围的事，另一则是执行计划有瑕疵。这两个原因之间有关联吗？让我们先讨论第二个原因。无论你的执行计划是什么（这个计划将由你和执行者一起拟定），都会有瑕疵。好的计划管理（50％仰赖你们公司）会找出瑕疵、修正它们，然后继续进行，因此在每个阶段，执行者和计划本身都比前一阶段更完善。 控制整个程序的每个阶段，确定你已经清楚告知执行者，每个阶段需要有什么具体结果，以确认该阶段已完成，好让你可以检验成果。找出公司中组织完善以及有企图心的部门，从这些部份开始执行，因为他们将证明你的CRM解决方案非常有效。 永远不要在CRM产品还在萌芽的阶段时，就让全公司一起实行，这样会永远没有完成的一天！
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