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就在北京市民“深居简出”逃避SARS风暴的时候，一些人接到了宝洁公司的市场调查电话。 这些来自宝洁的调查电话汇总后，得出了一个足以让任何从事个人清洁用品生产的公司感到振奋的结论。在SARS肆虐之中，杀菌类清洁用品的使用率已经从SARS爆发前的25％上升到了50％左右———简而言之，杀菌类清洁用品的盘子正在急剧扩大。
对那些生产清洁和防护用品的厂商来说，4月的主旋律是“供不应求”。 但是，随着时间的推移，不再是所有生产清洁和防护用品的厂商都喜上眉梢———《中国青年报》就报道说，5月11日，北京惟一的大型棉纺企业京棉集团下属的北京床单厂仓库里已积压了100万只口罩。产生积压有诸多原因，比如“中小学都暂时停课”，“企业和单位放假”，“现在人们对非典也不觉得特别恐怖了”……这是一个信号，意味着到了疫情逐渐控制住的6月，不少厂商的当务之急逐渐变成了消化库存和解决“供大于求”的问题了。 在此之前，宝洁凭借自己的舒肤佳产品（包括香皂和沐浴露）在中国杀菌类清洁用品市场的占有率已经达到了30％。身为老大，宝洁不但要承受这“一放一收”的需求和生产压力，而且体会比其他厂商要更加深刻。 沙盘演练 “4月SARS的状况对宝洁而言并非突如其来的紧急事件，”宝洁大中国区个人清洁用品事业部市场总监邓晓华说，“我们在4月之前已经开始多次沙盘演练，以应对可能出现的供求变化。” 从2002年11月起，由于总部设在广州，SARS刚在广东地区开始发作，便变成了宝洁内部会议的话题。随着时间推移和疫情发展，到了2003年1至2月份，这个话题开始变得严肃和有现实意义起来。 “当时全国的疫情并不明朗。”邓晓华说，“但是我们猜想，这场疾病对于改变人们的清洁习惯是有影响的。”她们当时讨论的题目如下：疫情是否会继续蔓延；厂商是否要就此事提醒公众改善清洁习惯；是否应该与大的分销商合作加大杀菌类清洁用品的促销力度等等。对于前两个命题———疫情扩散状况当时还无法预料，鉴于宝洁一直在努力培养中国消费者的清洁习惯，因此他们所能做的就是因势利导。而在SARS4月大规模爆发之前，宝洁已经和普尔斯马特这样的大型分销商开始了舒肤佳的促销活动。 这个由渠道、销售、市场研究和计划、生产部门人员组成的讨论组除去得出上述结论外，主要是要为生产线的调整作出规划。当时宝洁估计整个状况会分为两步，首先是一旦疫情扩散，民众对于清洁用品的需求肯定发生激增，到那时，宝洁至少必须保证“不能断货”。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响，需求会出现大幅度上涨。 宝洁通常根据他们在分销商那里的安全库存标准来生产产品———“从2003年1月起到4月，我们监测到舒肤佳的需求是稳中有升。”个人清洁和保健用品供应链经理黄清平说，“对宝洁的日常生产能力没有产生太大的压力。”尽管如此，他们还是适当调高了一些城市的安全库存线，以适应正在上升的需求。 3月，香港疫情严重，尽管舒肤佳在香港地区并未销售，宝洁还是捐赠了一批个人清洁产品。香港的情况成为一个信号，说明对舒肤佳的需求有可能爆涨。与此同时，宝洁供应链的紧急反应系统已经准备停当。“对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。”黄说。到时候下游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。 4月，疫情大规模爆发。宝洁的演练并未白做———应急反应系统启动。 “当时北京市商委在各大商场组织的‘非典产品供应柜台’里，舒肤佳被要求‘不能断货’。”在个别地区，对舒肤佳的需求已经超过了该城市在经销商的安全库存线。所以，黄清平和他的同事们在加大舒肤佳产量的同时，还根据需要，将疫情较轻地区的产品调配到了北京等重点地区。 4月对于宝洁和黄的同事们来说，是有特殊意义的一个月———在这个月，宝洁舒肤佳的产量创了记录，而它在各城市的库存目标也完全符合总部要求。 江湖救急和扩盘的双曲线 对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说，究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时，也是无法对市场的真实需求作出冷静判断从而调整产能的结果。 “我们对于SARS的判断是，这不是一个完全的独立事件。”邓晓华说，“宝洁对舒肤佳市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。”换句话说，对产能的调整不能因为一时的购买数量上升而盲目进行。 比如，虽然4月份购买量上升到平时2倍，产能短期可以部分加大马力，急剧拉升，一旦5月份回落到平时的120％，则应将产能规划与5月对应，因为回落的数据更接近产品的实际需求曲线，尤其是从长期看，产能曲线与实际需求曲线是几乎重合的。 邓晓华所谓的购买量曲线是指在整个4月，由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发，对舒肤佳的需求大幅度上涨。“这个数字是购买量，而不是市场真实需求。”人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，但是这并不意味着有这样大的市场，因此不能盲目地一味扩大生产。 从4月20日以后到5月底这段时间，宝洁的策略是加大生产，保证重点城市的供应，配合政府降低民众的恐慌心理。他们不但适度把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，而且万一国内生产线无法满足需求，还计划从国外进口一批产品来“江湖救急”———而不是突然全面加大产能。而且这部分的成本要被宝洁自己“消化”，不能转嫁到消费者头上去。 “真正的市场需求量应该是在疫情稳定后得出的结论———在此之后，SARS对个人清洁产品市场将产生长期影响。” 果然，如邓晓华所言，到了5月，疫情稳定后，购买量开始迅速回落。“因为无论人们一次购买多少舒肤佳，最后用完是需要时间的，一次买太多，下次购买的间隔就长。”但是购买曲线并不会回落到疫情爆发之前的状况，宝洁在之后做的市场调查显示，从5月到8月，随着气温升高和SARS对清洁习惯的影响，人们对抗菌类个人清洁产品，比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求，至少会比去年同期增长30％。 购买量和实际需求的双曲线将在未来的几个月内逐渐趋向一致，根据这一原则对市场需求进行预测后，宝洁将在未来的18－36个月内对产能进行稳步向上的“弹性管理”。 “开始是应急，然后才是扩盘。”邓晓华说。 CPFR的背后 宝洁生产上的弹性管理，源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。换言之，完善的供应链管理必然要求后端厂家生产富于弹性，而弹性生产管理则要求前端销售商及时反馈信息，两者结成“生死同盟”。 1988年，宝洁和Wal－Mart的合作，促成这种现代供应链管理模式的成熟。合作不但改变了两家企业的营运模式，而且合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作）、P（Planning规划）、F（Forcasting预测）和R（Replenishment补充）。 宝洁公司的供应链管理基本模型是，从零售商和市场上接获取销售数据，运用这些信息，他们通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，零售商只保留很少的一部分库存，却可保证较少的缺货，宝洁则得益于由于对需求的可预知性而更经济地进行生产和物流运作。 在这个模型中，宝洁供应链管理的精髓在于需求信息的获泉——也就是“按需生产”。供应链的反应速度最终要受到信息的直接影响。 如前所述，宝洁在4月20日之后的两周内便开始了市场调查。“有90％以上的被调查民众表示他们会更加重视良好的卫生习惯，他们中有80％以上的人开始对于有抗菌作用的清洁产品感兴趣。” 同时，他们始终保持了对生产计划的不断修正，“整个产量每周都要进行调整”。事实上，在SARS之后，宝洁对玉兰油、舒肤佳等品牌要做出适当调整，因为随着民众对清洁习惯的重视，随着夏季的来临，杀菌类个人清洁用品在中国市场的前途显然是被充分看好的。 “当然，到目前为止，舒肤佳的生产能够满足国内市场的需求。还不需要牺牲其他品牌的生产能力来支援舒肤佳。”
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